剛剛過去的一天里，海爾集團子公司之一——海爾智家(600690.SH/690D)發(fā)布了2019年第三季度財報。數(shù)據(jù)的簡單梳理之外，斐然成果隨即躍然紙上。

　　在生態(tài)構(gòu)建這一環(huán)節(jié)，海爾智慧家庭生態(tài)品牌保持了一貫的行業(yè)領(lǐng)先地位，其中，第三季度生態(tài)收入33.7億元，增長幅度高達55%;另一邊，在高端市場，海爾旗下高端品牌卡薩帝42%的高增長率依然冠絕同行;而在牽動著無數(shù)目光的海外市場，此前多年的深耕也終于換來了收獲的時刻，數(shù)據(jù)顯示，過去的這三個月里，海爾海外業(yè)務(wù)收入增長了25%。

　　亮眼的業(yè)績背后，連帶著的，一切過往的攻訐也隨之煙消云散。

　　沒有人知道，在二十一世紀的第二個十年里，構(gòu)建生態(tài)、立足全球的戰(zhàn)略，曾經(jīng)為這家引領(lǐng)世界的家電品牌招來何等規(guī)模的非議和揣測，流言最肆虐的時候，海外營收低、營銷投入大、凈利率低等一系列問題，都被媒體反復(fù)援引，用以虛構(gòu)出一個昔日商業(yè)帝國的崩塌。

　　幸運的是，伴隨著此次三季報的發(fā)布，此前的一系列問題不僅沒有成為海爾的負面消息，反而最終都成為了他們犧牲短期利益、布局長線規(guī)劃的“如山鐵證”。

　　某種程度上，正如財報所描繪的那樣，這家曾引領(lǐng)國際家電行業(yè)十年變革的企業(yè)，正在借助于全球化這一洶涌而來的浪潮積極的投資未來，隨時準備著迎接一場“涅槃”后的新生。

　　01

　　振動世界的雪球

　　提及海爾，不少人都能隨之聯(lián)想到中國家電企業(yè)第一次出海的那段歷史。榮耀之外，海爾智家背后的付出卻鮮有人問津。

　　不同于后續(xù)貼牌創(chuàng)匯的家電品牌，彼時海爾在國際市場的搏殺，選擇的是一條更為艱辛的道路：“自主創(chuàng)牌。”

　　事實上，從1999年海爾在美國南卡羅萊納州建廠到現(xiàn)在，整整20年，海爾一直都在堅持“真槍實彈”的自主創(chuàng)牌理念。時至今日，他們在全球已經(jīng)擁有了122個工廠，其中有54個海外工廠，在各地設(shè)立了10個研發(fā)中心，并牢牢掌控著各產(chǎn)業(yè)在各主流國家入駐的主流渠道。

　　在那之外，為了塑造品牌影響力，海爾智家從2012年不斷并購日本三洋、美國GEA、澳洲斐雪派克等全球一流品牌，又在2018年以4.75億歐元買下Candy。

　　令人意外的是，這些大刀闊斧的變革隨即成為了不少媒體口中海爾智家的“原罪”，在他們的描述之下，海爾的海外營收、利潤率均成了甩不掉的“包袱”——2018年海爾智家766億元的海外營收，要低于美的1104億元，并且利潤絕對值也不如美的。

　　有趣的是，就在這一“唱衰論”逐漸起勢之時，一份源于《2018年中國家電行業(yè)分析報告》的數(shù)據(jù)，卻揭示了另一個匪夷所思的現(xiàn)象，2007年至今，海爾的平均毛利率增長，要遠超美的和行業(yè)平均水平。

　　看似矛盾的現(xiàn)象背后，其實代表了中國企業(yè)不同出海戰(zhàn)略之間的博弈。

　　前文闡述過，海爾智家選擇的國際化之路是自主創(chuàng)牌，而反觀美的主要是OEM貼牌創(chuàng)匯，二者相比，美的在海外布局研發(fā)、營銷等一系列投入上的花費要顯然少去很多，相形之下，短期內(nèi)強比成本，無疑是前者支出更大，而從長遠來看，二者后勁孰強孰弱，一目了然。

　　某種程度上，這也與巴菲特的“滾雪球”投資理論不謀而合。

　　企業(yè)要想真正實現(xiàn)價值擴張，要比的不是誰當(dāng)下的雪球滾的更大，而是誰的坡道更長，誰的積雪和底蘊更加深厚。

　　現(xiàn)實同樣證明了這一點：

　　截至目前，海爾智家的海外業(yè)績已經(jīng)迎來了“兩位數(shù)”的增長，2019年前三季度，“海爾智家”海外業(yè)務(wù)收入增長25%，海外收入占比47%，近100%為自有品牌。其他品牌也全線“飄紅”，歐洲市場，Candy在被海爾收購后3季度業(yè)績大幅上漲，增長22%;澳洲方面，斐雪派克也以42%市場份額穩(wěn)坐當(dāng)?shù)匕纂娛袌龅谝弧?/p>

　　或許正如國盛證券此前發(fā)布的研報所闡述的那樣，海爾智家之前的前瞻布局開始和時代趨勢發(fā)生共振。

　　“他們正在進入收獲期。”

　　02

　　五百強常客的“新面孔”

　　日本前首相中曾根康弘曾說過一句廣為流傳的話：“在國際交往中，索尼是我的左臉，松下是我的右臉。”

　　詼諧的比喻背后，揭示的是身處高速發(fā)展的當(dāng)今世界，市場競爭的全新邏輯。如今，企業(yè)、乃至國家的競爭越來越體現(xiàn)為品牌之間的高端競爭，世界消費市場也已經(jīng)從“商品消費”進入“品牌消費”。

　　另一邊，在高端品牌層出不窮的趨勢之下，過往的“價格戰(zhàn)”、傾銷模式無論從主觀和客觀的要求上都必然會逐漸停止，單純靠廉價商品價格搏命市場的企業(yè)，最終只會無可避免的走向“薄命”。在此基礎(chǔ)上，唯有像海爾、華為一樣，積極走向打造高端品牌，從品牌、產(chǎn)品和傳播等方面進行全面升級的道路，依靠高附加值帶來高品牌溢價，國產(chǎn)品牌才能真正在國內(nèi)外市場占有一席之地。

　　從這個角度來說，海爾智家此前一系列布局高端品牌的操作，不可謂不高瞻遠矚。

　　第三季度財報的數(shù)據(jù)同樣證實了這一點，2019年前三季度卡薩帝在高端市場實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)跑，Q3實現(xiàn)了營收42%的高增長。這之中，卡薩帝冰箱、洗衣機萬元以上市場份額分別為40.6%、76.8%;空調(diào)方面，卡薩帝通過上市指揮家系列、拓展產(chǎn)品陣容實現(xiàn)倍速增長，1-9月收入增幅120%，在1.5萬元以上份額達到41.26%。這幾乎是中國家電行業(yè)唯一能超越外資企業(yè)的品牌。

　　亮眼的數(shù)據(jù)背后，是海爾埋頭躬耕13載的卓絕毅力。

　　早在2006年，國內(nèi)品牌還在圍繞質(zhì)量、價格做文章，海爾已經(jīng)早早盯住了高端領(lǐng)域，創(chuàng)立了卡薩帝。可是打響一個品牌很難，尤其是高端品牌，必須要布局全流程的研發(fā)、制造、營銷，以及加大市場用戶交互上。

　　事實上，這也成為了此后輿論抹黑海爾的必由之路。

　　在不少媒體的筆下，高投入的營銷費用無疑是海爾智家“重營銷輕研發(fā)”的有力佐證。

　　然而實際情況是，對比其他企業(yè)，海爾更注重終端需求的把握，采用類直銷模式，其產(chǎn)品通過自有渠道與終端用戶對接，在中國擁有包括KA、專賣店及以日日順為核心的三四級渠道體系，這些都直接導(dǎo)致了對接銷售人員數(shù)量的增加。

　　另一邊，高端品牌與生態(tài)品牌的建設(shè)前期需要大量投入。“海爾智家”的營銷費用很大程度上用于公司在卡薩帝高端品牌建設(shè)、市場渠道四網(wǎng)融合建設(shè)以及基于市場競爭環(huán)境變化加大市場用戶交互的投入。

　　綜合來說，海爾的營銷費用占比雖然確實高過同行業(yè)，但從現(xiàn)在來看，這種長期的投入也已經(jīng)進入了收益期，是值得的。

　　而在那之外，卡薩帝這一高端品牌為海爾帶來的知名度提升同樣關(guān)鍵。

　　根據(jù)谷歌趨勢數(shù)據(jù)顯示，截止到2019年10月21日，英語語境下的中國家電品牌搜索指數(shù)，海爾第一，美的第二，在阿拉伯語、俄語、法語、西班牙語、德語、意大利語等六種語言搜索框架下，海爾的關(guān)注度也均保持國內(nèi)第一。

　　03

　　沖出興衰周期

　　評價一個企業(yè)最關(guān)鍵的因素是什么?答案或許仁者見仁。

　　在這一點上，美國學(xué)者給出的答案是“存活時間”，在分析了多數(shù)公司的興衰歷程后，他們得出一個結(jié)論：在許多國家，40%的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司，都不得不收起宏大的夢想，轉(zhuǎn)而將“活下去”作為經(jīng)營的目標。

　　無獨有偶，來自美國哈佛大學(xué)的W. J. Abernathy和麻省理工學(xué)院的James M. Utterback的研究，也同樣揭示了企業(yè)興衰周期的永恒定律。

　　在這一定律里，他們?yōu)楸藭r的家電龍頭企業(yè)預(yù)估的壽命，只有區(qū)區(qū)30年，而關(guān)于如何延長企業(yè)興衰周期，乃至于進一步變革整個行業(yè)的興衰定律，兩位學(xué)者給出的唯一答案，就是革新。

　　時至今日，距離海爾成立已經(jīng)過了35個年頭，而這家企業(yè)的現(xiàn)狀，卻依然如首席執(zhí)行官張瑞敏所預(yù)言的那樣“生生不息”，這之中，離不開“堅持革新”、“主動求變”的顛覆精神。

　　如今，海爾已然完成了向生態(tài)品牌的轉(zhuǎn)型，其麾下海爾智家，不管是從市場還是方案來看都是智能家居行業(yè)的引領(lǐng)者。報告顯示，2019前三季度“海爾智家”實現(xiàn)生態(tài)收入33.7億，同比增長55%，生態(tài)收益率15%。

　　在看得見的品牌轉(zhuǎn)型引領(lǐng)背后，看不見的，是海爾智家在生態(tài)、場景二方面的差異化塑造。

　　時至今日，"海爾智家"對生態(tài)品牌場景轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)，具體表現(xiàn)在兩個方面。

　　一方面是引領(lǐng)場景替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。通過提供“5+7+N”全屋智慧場景解決方案，替代過去的單一產(chǎn)品銷售，讓用戶買回家的不是一臺冰箱，而是全家美食解決方案。這樣的轉(zhuǎn)型，讓9月6日開業(yè)的海爾智家001號體驗中心不按“臺”賣按“套”賣，實現(xiàn)智慧家電家居一體化方案單用戶平均價格40萬元，其中智慧家電場景方案單用戶平均價格25萬元。

　　另一方面是引領(lǐng)生態(tài)覆蓋行業(yè)的轉(zhuǎn)型。海爾衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)等生態(tài)圈覆蓋服裝、家紡、洗染、食品等行業(yè)、合作資源方1200多家，賦能生態(tài)資源方效率優(yōu)化。衣聯(lián)網(wǎng)在服裝、家紡行業(yè)推廣物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，提升了生態(tài)資源方企業(yè)的商品管理效率。以服裝企業(yè)為例，收發(fā)貨效率提升10倍、人員成本降低50%。

　　智慧家庭生態(tài)品牌引領(lǐng)背后，同樣是海爾13年的深耕付出。從2006年，行業(yè)還沒有萌芽，海爾就開始以uhome布局智能家居，此后2010 年海爾發(fā)布了世界首臺物聯(lián)網(wǎng)冰箱，2014年海爾發(fā)布全球首個U+智慧生活平臺，再到18年推出全套場景解決方案，中間在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、平臺方面的投入和布局，經(jīng)歷了漫長的準備和積累。

　　也因此，當(dāng)面對市面上涌現(xiàn)的眾多智能產(chǎn)品，有人發(fā)出了海爾布局智能家居進展緩慢前景堪憂的質(zhì)疑。

　　好在，對于這些質(zhì)疑，時間是最好的答案。

　　今天，海爾已經(jīng)成為BrandZ歷史上第一個，也是唯一進入百強的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，而大部分智能家居企業(yè)還停留在做智能連接，背后漫長的投入所帶來的“副作用”，不言而喻。

　　面對瞬息萬變商場形式，未來可預(yù)期的消費升級所帶來的家電變革，行業(yè)洗牌無疑在所難免。

　　相形之下，投資未來、內(nèi)外兼修的海爾，無疑再度站在了起跑線的最前端。

　　縱觀海爾35年的發(fā)展歷程，質(zhì)疑與詆毀一直伴隨左右，而海爾總能以成績粉碎外界的負面消息，這正是中國企業(yè)發(fā)展史一遍又一遍證實的經(jīng)營哲學(xué)：

　　順風(fēng)終將隨波逐流，逆風(fēng)方可振翅高飛。